Archetypal Branding: Branding Innovation oltre l’immagine

Una sonda diretta verso la creazione di nuovi modelli di creazione di valore: la forma dell’Archetypal Branding come strumento

 

Di fatto, l’Archetypal Branding è un artefatto, uno strumento di comunicazione e come tale può essere descritto tramite il concetto di tetrade elaborato da Marshall McLuhan.

La tetrade identifica quattro funzioni di ogni artefatto per descriverlo nella sua essenza: prendiamo l’esempio del telefono.

Intensificazione di un aspetto: aumenta la diffusione e la velocità della comunicazione privata;
Obsolescenza di un altro aspetto: rende obsoleta l’interazione umana;
Recupero dell’obsoleto: recupera il bisogno di comunicazione a voce, dopo l’invenzione della stampa e del telegrafo;
Inversione di scopo della tecnologia: nato per la comunicazione individuale, si tramuta spesso in chiamata collettiva, come una conferenza organizzata.

Nel caso dell’Archetypal Branding:

Intensificazione di un aspetto: aumenta la comprensione dei bisogni profondi umani necessaria per la costruzione dei Brand;
Obsolescenza di un altro aspetto: rende obsoleta l’intuizione psicologica episodica e non strutturata;
Recupero dell’obsoleto: recupera la conoscenza psicologica delle antiche culture;
Inversione di scopo della tecnologia: nato per la vendita di prodotti esistenti, suggerisce la direzione da seguire per sviluppare prodotti non ancora esistenti.

Ciò che infatti è successo nel portare avanti le ricerche sull’Archetypal Branding è che l’individuazione dei bisogni profondi consentita dagli archetipi ha permesso anche di definire con sempre maggiore chiarezza quello che è il cuore di ogni Business Model Canvas, cioè la Value Offer.

Gli archetipi, essendo il cuore dei brand, sono anche il nocciolo dell’essenza della proposta di valore di essi per le persone. I brand, considerati inizialmente come meri rivestimenti  e involucri, pura immagine esterna di prodotti e aziende e il branding, inteso come attività di gestione di tale immagine, alla luce della scoperta del valore psicologico profondo di cui sono portatori, si sono trasformati in portatori di valore.

L’Archetypal Branding dunque, individuando con chiarezza crescente tale valore e come si crea, tende a dare anche indicazioni circa lo sviluppo delle Value Propositions e dell’intero business model atto a produrla.

La Marca, una come noi: il desiderio di umanizzare i brand all’origine degli studi sul concetto di Brand Personality e dell’Archetypal Branding

Il branding è una disciplina aziendale nata all’interno delle grandi aziende industriali produttrici di beni di consumo di massa: grandi corporation spesso senza volto che tendono a creare brand freddi, privi di umanità e di reale risonanza emotiva nel pubblico.

In questo senso, l’applicazione ai brand dell’analisi della struttura della personalità umana può essere vista come un profondo bisogno di umanizzare quelle importanti entità dell’immaginario culturale contemporaneo, i brand appunto, conferendo loro calore umano, avvicinandoli emotivamente al vissuto emotivo delle persone e fornendo ad esse un nuovo senso nell’attività di scelta, acquisto e consumo di prodotti e servizi. Come affermano Margaret Mark e Carol Pearson:

“Se le aziende mantengono la loro promessa di senso allo stesso livello in cui forniscono prodotti di qualità, esse aiutano i clienti in due modi: fornendo un prodotto o servizio funzionale e aiutando le persone  a sperimentare senso nella vita quotidiana”

Oltre l’insight occasionale: lo scopo dell’Archetipal Branding

“Our job is to bring the dead facts to life.” Bill Bernbach, BBDO Founder.

L’intuizione dei bisogni psicologici profondi delle persone è da sempre la punta di diamante dell’attività di marketing: ma spesso le ricerche di mercato si sono dimostrate inefficaci nell’attingere le vere necessità dei clienti e l’intuizione personale di manager, imprenditori e pubblicitari è stata fino ad oggi erratica ed imprevedibile.

Il concetto junghiano di archetipo, inteso come parte della personalità e contenuto dell’inconscio che ha bisogno di esprimersi nella vita di ognuno di noi, universale e quindi presente in ciascun individuo, ha consentito di individuare in questi ultimi anni un set universale di bisogni profondi verso i quali dirigere l’attività di branding.

Costruire i Brand universali nell’Inconscio Collettivo: l’utilità dell’Archetypal Branding per le aziende

Il concetto di inconscio collettivo è stato definito per primo da Carl G.Jung: al contrario di Sigmund Freud, di cui Jung è stato inizialmente allievo, Jung considerava l’inconscio non tanto come personale e differente da individuo a individuo, in quanto deposito di esperienze personali rimosse dalla coscienza. Per Jung l’inconscio è un contenitore di elementi universali e trans-storici:

“L’inconscio collettivo, che ci invia questi sogni, possiede già la soluzione: nulla è andato perduto della millenaria esperienza dell’umanità, è come se ogni immaginabile situazione e ogni soluzione fossero state previste dall’inconscio collettivo.” E ancora:

“L’inconscio collettivo, quell’immensa sala del tesoro, quel grande serbatoio dal quale l’umanità attinge le immagini, le forze, che essa traduce in molti linguaggi diversi, ma la cui fonte comune appare via via sempre più chiara.”

 

 

Per Jung l’archetipo era di fatto una entità indefinibile, essendo il mattone stesso del pensiero umano e quindi l’elemento con il quale ogni definizione umana può essere creata. Jung si è tuttavia sforzato ripetutamente di fornirne una descrizione; la seguente è una delle più compiute:

“Ecco, il fondamento della nostra psiche conscia è un sistema di modalità di comportamento istintive, ereditarie, le stesse dappertutto, ed è poi questo che si intende per archetipo.”

Non è difficile comprendere che la possibilità di costruire brand attingendo a contenuti psicologici universalmente risuonanti nell’interiorità di tutte le persone sia una grandissima opportunità per gli operatori di branding.

Una prova di tale universale risonanza è  costituita, nel campo della narratologia, dal fatto che George Lucas ha pubblicamente dichiarato che l’ispirazione e la struttura di “Star Wars” è nata proprio dalla lettura dell’opera di Joseph Campbell, che poi invitò ad assistere alla proiezione in anteprima del film.

Manipolazione o Creazione di Valore? Un giudizio etico sull’Archetypal Branding

Uno dei motivi per cui probabilmente l’utilizzo sistematico degli strumenti psicologici nell’ambito del branding procede con molta lentezza risiede innanzitutto nel pregiudizio  antipsicologico presente nella nostra cultura. La psicologia è vista soprattutto come terapia, un’attività che attiene al campo medico e che in tale ambito è bene che rimanga, mentre invece le sue applicazioni in altri campi sono immediatamente giudicate come potenzialmente invasive e manipolatorie. A maggior ragione, l’applicazione della psicologia al marketing è considerata come sicuramente manipolatoria, per cui si preferisce rimanere in un ambito spontaneistico dove l’insight dell’operatore di branding è ammesso ed apprezzato.

In realtà, l’analisi dei bisogni profondi umani mette in grado gli operatori di branding di indirizzare il loro lavoro non soltanto verso l’incremento delle potenzialità dei prodotti esistenti, ma indica anche quali aspetti di essi sono maggiormente in grado di creare valore per le persone. Non solo: comprendere i bisogni profondi delle persone indica anche quali sono le direzioni di sviluppo delle Value Propositions.

In sintesi, l’Archetypal Branding non è soltanto uno strumento di vendita ma anche di guida nella progettazione di modelli di business più aderenti ai reali bisogni delle persone.

 

Archetypal Branding Innovation: oltre la Brand Image, il contributo dell’Archetypal Branding all’Innovazione

Esistono soltanto due grandi categorie di desideri nelle persone: mantenere le proprie abitudini o cambiare, ovvero scegliere lo status quo o il cambiamento. In base a queste due grandi categorie di desiderio, si suddividono le possibilità di posizionamento dei brand in termini di Value Propositions: offrire valore nel modo in cui già il pubblico è abituato a conoscere e utilizzare, oppure innovare l’offerta di valore.

Come già ampiamente discusso da Jack Trout e Al Ries, la scelta da parte di un brand circa le due modalità di proporre il valore, cioè nel modo già conosciuto o in modo nuovo, non è arbitraria, ma dipende dalla posizione competitiva del brand nel mercato. Se un brand è leader di mercato, allora potrà cercare di mantenere e difendere lo status quo, ovvero continuare a offrire, magari con leggeri miglioramenti, la categoria merceologica esistente; se un brand è invece un follower, allora dovrà cercare di creare innovazione nell’offerta di valore attraverso la creazione di nuove categorie o sottocategorie merceologiche.

Il problema del marketing inteso come disciplina cioè come insieme di conoscenze teorico-pratiche risiede purtroppo nella sua focalizzazione sulle strategie del leader, ovvero si limita prevalentemente a proporre strategie di Soft Innovation che tecnicamente possiamo dire di rivitalizzazione di prodotto maturo, cioè quella continua attività di leggero miglioramento che porta le aziende leader a mantenere performante il loro portafoglio prodotti attraverso il periodico rilancio dei loro prodotti in versione migliorata.

La strategia di Soft Innovation consente alle aziende leader industriali di mantenere e rinnovare la loro leadership unendo il necessario, anche se limitato, rinnovamento dei suoi prodotti e la riduzione del rischio di non accettazione in massa degli stessi da parte della maggioranza dei consumatori. Questa strategia è definita da Charles Decker, che ha lavorato per decenni in una di queste aziende, Procter&Gamble, come la strategia “Gorilla Brands”:

“Le Gorilla Brands che dominano la loro categoria merceologica ottengono efficienze ed economie di scala che portano loro un significativo vantaggio competitivo nei confronti dei loro competitor più piccoli – non soltanto economie di scala produttive ma anche di marketing e comunicazione. Le marche dominanti sono di solito le più redditizie perché i costi di marketing e gestionali sono distribuiti su di un più ampio volume di unità di prodotto. Inoltre, le marche dominanti hanno una più forte presenza e credibilità agli occhi del consumatore, ed anche i rivenditori preferiscono trattare le marche dominanti. E’ per questa ragione che P&G investe pesantemente per acquisire la leadership. L’investimento spesso non porta profitti per anni.”

Perché le Gorilla Brands possono e devono limitarsi a lanciare prodotti leggermente migliorati e non radicalmente innovativi? Il motivo consiste nelle dinamiche economiche della strategia di leadership industriale. Il leader industriale deve avere necessariamente la maggiore quota di mercato e quindi produrre il maggior numero di unità di prodotto se vuole conseguire le economie di scala più alte. Dunque, quando il leader lancia sul mercato un prodotto lo fa per ottenere la dominanza del mercato: ciò richiede enormi investimenti di marketing. Come spiega Decker:

“Per il lancio di Ariel in Austria, come d’abitudine nella maggior parte dei lanci P&G, la distribuzione di campioni presso le famiglie costituiva parte essenziale del programma di marketing. Il sampling è uno strumento di marketing estremamente costoso, e per questa ragione fu circoscritto a circa il 40% delle famiglie, quelle che si supponevano potenzialmente più suscettibili di diventare consumatrici fedeli della marca.”

“Il programma di sampling ebbe un successo straordinario, così P&G campionò un ulteriore 20% di famiglie. Anche questa volta fu un grande successo, e quindi P&G continuò fino quasi a raggiungere il 100% delle famiglie. Non fu certo un il programma di marketing più efficiente, ma fu certamente quello più efficace. E Ariel diventò il brand dominante.

Per molte altre aziende, l’investimento di marketing è visto molto spesso come un’attività da diluire nel tempo in base ai ritorni. C’è una minore concentrazione dell’investimento sul lancio. Da questo atteggiamento deriva anche una minore attenzione nell’analisi di marketing, nella messa a punto del prodotto e nella gestione delle attività precedenti al lancio. Ed il leverage delle attività di marketing- ovvero il ritorno di ogni dollaro speso in marketing- è più importante dell’ottenere la posizione dominante.”

Ciò a sua volta implica un grande rischio: e per ridurre al minimo il rischio di vedere fallire un lancio molto costoso, deve rivolgersi al cuore del mercato, al suo segmento più numeroso.

Qui entra nel discorso il concetto espresso dalla Curva di Moore, che segmenta il mercato in base alla differente propensione ad accogliere prodotti innovativi da parte delle persone:

Osservando la Curva di Moore, si capisce chiaramente che necessariamente le Gorilla Brands non possono lanciare prodotti radicalmente innovativi perché devono altrettanto necessariamente rivolgersi al cuore del mercato, cioè la Early e Late Majority.

I prodotti realmente innovativi non possono infatti essere proposti direttamente al cuore del mercato perché i consumatori nella loro maggioranza non sono disposti ad accettarli: i prodotti realmente innovativi devono prima essere adottati dagli Innovators e soltanto tramite un processo di diffusione basato sull’imitazione essi vengono poi adottati dagli Early Adopters e dopo dalla Early e Late Majority. Questo processo è stato descritto da Everett Rogers nel 1962:

“Il concetto di categorie (di clienti segmentati in base alla loro attitudine all’innovazione) è importante perché mostra che tutte le innovazioni devono passare attraverso un processo naturale, prevedibile, e talvolta lungo prima di diventare ampiamente adottate all’interno di una popolazione”.

Si tratta di un processo sociale, spesso richiedente molto tempo e nel quale l’investimento di marketing non può avere un ruolo determinante così come invece succede nel lancio diretto alla maggioranza dei consumatori. Il processo di adozione di un prodotto leggermente migliorato può infatti basarsi sul seguire il consiglio della pubblicità da parte del consumatore: il prodotto è già sostanzialmente conosciuto e il messaggio pubblicitario deve soltanto convincere ad adottarne un leggero cambiamento.

Nel caso del lancio di prodotti realmente innovativi, a parte il piccolo segmento degli Innovatros, ha bisogno invece della testimonianza rassicurante circa la bontà del nuovo prodotto proveniente da persone reali che lo hanno già acquistato: si tratta di un processo di imitazione sociale, basato sul ruolo degli influencer, gestibile e potenziabile in qualche misura dalle aziende ma certamente in maniera molto meno deterministico, e dai risultati meno prevedibili, rispetto a quello di lancio diretto sul mercato di massa di prodotti leggermente migliorati supportato da advertising massiccio.

In altre parole, ciò significa che i prodotti realmente innovativi non si prestano per i lanci che puntano alla dominanza, e quindi alla strategia Gorilla Brands.

Se infatti si osservano le caratteristiche dei prodotti lanciati da Procter&Gamble, una delle imprese regine della strategia Gorilla Brands, ci si accorge di come i suoi nuovi prodotti siano in realtà non così nuovi, ma caratterizzati dalla Soft Innovation, o, come potremmo definirla, “Innovazione Grammaticale” dato che nella descrizione del prodotto è sempre presente una qualche preposizione o congiunzione o aggettivo:

IVORY (1879): il primo sapone che non irrita la pelle del bambino
FLOATING IVORY (1879) : il primo sapone galleggiante
CRISCO (1911): il primo spuntino totalmente vegetale
TIDE (1946): il primo detergente sintetico da lavatrice per capi resistenti
CREST (1955): il primo dentifricio al fluoro
COMET (1956): il primo detergente a mano con effetto candeggiante
PAMPERS (1956): il primo pannolino veramente efficace e a buon mercato
HEAD&SHOULDERS (1961): il primo shampoo antiforfora efficace
BOUNCE (1972): il primo ammorbidente per asciugabiancheria
LIQUID TIDE, ARIEL, VIZIR (1984): i primi detergenti liquidi efficaci come quelli in polvere
TARTAR CONTRO CREST (1985): il primo dentifricio con efficace azione antitartaro
(Charles L.Decker  “Winning with P&G 99” pag. 41, Lesson 12)

Questa strategia basata sulla triade economie di scala-innovazione soft-lanci per la dominanza ad alto investimento di marketing è diventata il cuore del marketing inteso come disciplina: come afferma infatti Philip Kotler in maniera tautologica:

“La maggior parte dei prodotti si trovano nella fase di maturità del loro ciclo di vita, e dunque la maggior parte dell’attività di marketing management concerne prodotti maturi.”
(Philip Kotler “Marketing Management” pag. 464, capitolo 11, paragrafo 11.4)

In realtà, il marketing non si occupa prevalentemente di prodotti maturi soltanto perché essi sono numericamente più rappresentati nel portafoglio prodotti delle aziende. Il vero motivo per cui il marketing si occupa soprattutto di prodotti maturi è perché le aziende in cui il marketing è nato e si è sviluppato, le grandi aziende industriali produttrici di beni di consumo di massa, si occupano di prodotti maturi anche quando lanciano prodotti nuovi. Le grandi aziende in cui è nato e cresciuto il marketing hanno creato un marketing dedicato ai prodotti maturi e alla loro rivitalizzazione periodica.

A riprova di questa affermazione c’è la storia del pensiero di marketing. Pochi hanno interesse in questo campo, ed è un vero peccato perché permette di capire quale mindset implicito si è affermato all’interno del marketing, cioè quale processo di universalizzazione forzata di una strategia intrinsecamente non universalmente adottabile da tutte le imprese si sia verificato con grave pericolo per le aziende che lo adottano senza averne i requisiti. In pratica, la strategia Gorilla Brand è diventata il cuore del pensiero di marketing e questo porta moltissime aziende ad adottarla anche se non sono in grado di praticarla.

Il motivo per cui è possibile affermare che la Gorilla Brand Strategy sia diventata il nocciolo ideologico del marketing si spiega appunto analizzando come, e soprattutto da dove si è diffuso il pensiero di marketing che oggi costituisce il corpo centrale della disciplina di marketing ovvero quella corrente maggioritaria e prevalente del marketing che viene definita “Managerial School:

“Alla fine degli Anni 40 e all’inizio degli Anni 50, molti studiosi di economia si indirizzarono verso una nuova direzione. Avvertendo che gli studiosi di economia si stavano isolando dal mondo del business, autori come Joel Dean e William Baumol svilupparono l’area della Economia Manageriale. Il loro scopo, piuttosto semplice, era quello di trasferire teorie economiche spesso astratte prodotte da accademici in principi pratici di business che potessero essere prontamente utilizzati dagli executives nei loro quotidiani compiti manageriali.
La Managerial School ha generato alcuni concetti unici dei quali possiamo essere orgogliosi. Essi includono il concetto di Ciclo di Vita del Prodotto, quello di Marketing Myopia, di Marketing Mix,  e il concetto stesso di marketing. Forse il suo più importante contributo è stato quello del concetto di Segmentazione del Mercato e dei suoi corollari di Differenziazione del Prodotto e di Mercato. La Managerial School ha avuto una fortissima influenza sulla professione di marketing. I suoi concetti centrali continuano ad essere pesantemente utilizzati dai professionisti di marketing negli uffici delle aziende e dai professori di marketing nelle aule universitarie..la Managerial School si è stabilita come una scuola di pensiero generale.”  (J.N.Sheth, D.M.Gardner, D.E.Garrett  “Marketing Theory: Evolution and Evaluation”
Wiley&Sons, pag. 189)

La Managerial School si chiama in questo modo per ragioni non certamente casuali: è una scuola di marketing, che ricordiamo è diventata teoria generale, rivolta ai manager delle grandi aziende industriali. Non è nata e non dovrebbe rivolgersi alle piccole aziende, ai follower, alle start-up e agli imprenditori.

La strategia di Soft Innovation contenuta implicitamente nel cuore della Managerial School è infatti pensata per un approccio gestionale, manageriale di una situazione preesistente di leadership di mercato e non per chi deve sfidare il leader o fare nascere una nuova impresa o lanciare un prodotto radicalmente nuovo.

Tuttavia, questa strategia e questo pensiero si sono affermati quasi come un dogma in tutte le imprese: chi si allontana da essa rischia di prendersi ingiustamente rischi ulteriori rispetto a quelli sempre e naturalmente connessi alle strategie di vera innovazione:

“Quando delle decisioni devono essere prese in assenza di fatti, è un errore confondere le sensazioni viscerali, che non sono utilizzabili in P&G, con un giudizio informato. I nuovi assistant brand manager imparano presto che non è bene iniziare una frase con “Io penso…”. “I dati suggeriscono che..” è un inizio più sicuro. Anche “nel mio giudizio” non va molto meglio, ma in ogni caso è bene che tale “giudizio” sia supportato da una qualche forma di passata esperienza, da un precedente, o da una evidenza di qualche tipo. “Perché lo sento profondamente” è inammissibile.”
“Gli imprenditori sono generalmente delle persone che hanno una visione o un sogno basati largamente su di un’intuizione che non sempre è visibile agli altri, soprattutto non a coloro che sono analitici e lineari nei loro processi mentali. Gli imprenditori spesso non sono data-driven o detail-oriented. Alcuni tra loro sono impetuosi e possono esprimersi in termini imperativi. Sono tipicamente creativi, decisi, intuitivi, propensi al rischio. Spesso impazienti e poco persistenti, la loro iniziativa ha alti e bassi in base alla loro eccitazione circa la loro idea. Queste caratteristiche non sono comunemente associate al P&G brand manager.”
“Un numero significativo di ex brand manager P&G che erano stati descritti come tipi imprenditoriali e che non erano stati giudicati buoni elementi in P&G hanno avuto straordinari successi dopo avere lasciato P&G. Steve Ballmer, ad esempio, dopo un breve e insignificante periodo in P&G se ne andò per aiutare il suo ex compagno di classe, Bill Gates, che stava fondando Microsoft. Adesso Steve è executive vice president di Microsoft. Era stato descritto come “molto acuto, ma molto difficile lavorarci perché troppo random… non era un tipo strutturato. Anche Steve Case, che ha fondato America Online, ha iniziato in P&G, dove era stato descritto come un tipo imprenditoriale e non si era trovato bene. Il memo finale di Steve Case condanna il sistema di redazione dei memo di P&G come pignolo e inutilmente esaustivo.”

(Charles L.Decker “Winning with P&G 99” )

Un ulteriore motivo dell’universalizzazione della Managerial School e della Gorilla Strategy è stato, oltre al prestigio e alla potenza dei contesti in cui essa si è sviluppata, oltre alla sensazione di sicurezza e riduzione del rischio che riesce a trasmettere anche nelle imprese in cui non riesce a ridurlo realmente, è probabilmente dovuto alla sua caratterizzazione, in termini di Teoria dei Giochi, come Strategia Dominante: come la definisce John Nash

“una strategia è dominante quando il pay-off è superiore a quello delle altre strategie alternative. In condizioni di razionalità perfetta, un giocatore sceglie sempre le strategie dominanti ed elimina le strategie dominate.”

In altre parole. La strategia Gorilla Brand è la più desiderabile da qualunque competitor e quindi finisce per sedurre anche i competitor che non possono adottarla con successo.

Il risultato è disastroso: volendo fare un esempio e per citare un dato precedente alla crisi finanziaria partita nel 2008, questo è il risultato dei lanci di nuovi prodotti in Italia in grande distribuzione:

17.730 prodotti nuovi inseriti nei pdv GDO italiani nel 2006
438 prodotti nuovi considerabili come un successo (40% di distribuzione ponderata raggiunta e vendite settimanali pari o superiori a 30.000 euro)
17.292 prodotti nuovi inseriti nei pdv nel 2006 che hanno conseguito una distribuzione ponderata inferiore al 40% e considerabili quindi come flop
(fonte GDOWeek maggio 2008)

Questa tendenza ad utilizzare la strategia di Soft Innovation è probabilmente una delle cause di risultati così catastrofici.

Che la Soft Innovation, basata sul miglioramento continuo di prodotti esistenti, sia diventata un pericolo addirittura per le aziende che si trovano nella posizione competitiva per adottarla con successo è testimoniato anche dalla seguente affermazione di Alan George Lafley, che di P&G è il Presidente, che al punto terzo del documento “Dieci cose in cui credo” dichiarava:

“L’INNOVAZIONE E’ LA NOSTRA LINFA VITALE Guidare l’innovazione è il solo modo per essere/rimanere/leader di mercato. Attenzione: P&G ha la tendenza a diventare molecule myopic/product myopic”  D.Dyer, F.Dalzell, R.Olegario “Rising Tide” Harward Business School Press

Negli ultimi venti anni almeno, si quindi venuto a formare, nel campo del management e del marketing, una corrente di pensiero fortemente orientata alla valorizzazione delle strategie di innovazione reale e non soltanto migliorativa:

“Il concetto di miglioramento, specie quello continuo, è nemico dell’innovazione. Innovare è come saltare un canyon, non si può farlo in due balzi. Migliorare all’infinito un prodotto, magari fino alla qualità Sei Sigma (3,4 parti difettose per milione) significherebbe lucidare per sempre un successo di ieri.” Tom Peters  “The Circle of Innovation” Vintage

“Il nostro punto fermo è sempre stato quello di creare qualcosa dal nulla.”Masaru Ibuka, Sony founder, citato in C.H. Prahalad “Alla conquista del futuro”Ed. Il Sole 24 Ore

“(L’incrementalismo e’ il peggior nemico dell’innovazione)E’ ciò che afferma Nicholas Negroponte, uno dei principali esponenti del MIT Media Lab. Negroponte riflette che, se spendiamo il nostro tempo e le nostre energie verso il miglioramento continuo di una buona idea, non ci rimarrà tempo ed energie per reinventare,  sconvolgere, in una parola innovare ciò che già esiste. Lo stato mentale, l’approccio emotivo dell’“un po’ meglio” è a dir poco antititetico allo stato emotivo e mentale di “reinventiamolo-facciamolo fuori”. Punto.” Tom Peters, “The Circle of innovation” Vintage

Purtroppo, questi autorevoli richiami all’elaborazione di strategie dedicate alla creazione di una cultura di marketing capace di proporre strategie di vera innovazione non sembra avere dato esiti concretamente utili, se non sottolineare l’importanza dello spirito di innovazione nella nostra disciplina. Non sono apparse strategie di innovazione così ben codificate e strutturate come quella della Soft Innovation.

Questo probabilmente perché non esiste una sola strategia di innovazione reale, al contrario della strategia delle Gorilla Brands. Probabilmente siamo di fronte ad una molteplicità di strategie di innovazione e già questo pone problemi nel tentativo di liberarci dalla morsa monopolizzante del pensiero unico di marketing rappresentato dalla scuola di Marketing Classico, quello della Management School.

Ma la capacità di fascinazione che ancora attira la maggior parte dei marketer verso il paradigma manageriale, probabilmente dipende da fattori non razionali quanto emotivi ed inconsci.

E qui entra il campo il Marketing Archetipale: la prospettiva degli archetipi ci può aiutare a comprendere questa capacità di fascinazione del paradigma manageriale al di là degli argomenti razionali a disposizione per capirne i limiti e trascenderlo o almeno relativizzarlo. Quando siamo di fronte a una fascinazione, stiamo pur certi che è in atto un archetipo, entità invisibile e non descrivibile il cui manifestarsi è sempre una numinosità inspiegabile alla sola ragione.

Il contributo che l’Archetypal Branding può dare in questa operazione è quindi innazitutto rivolto a descrivere l’archetipo del paradigma manageriale, della Soft Innovation, della Managerial School.

Ricorrendo alle dodici categorie archetipali, possiamo intravedere innanzitutto l’archetipo del Sovrano: la Managerial School, con il suo prestigio, le sue cattedre all’interno delle più importanti università del mondo. Poi scorgiamo l’archetipo del Saggio, con i suoi Padri Fondatori, da Philip Kotler. C’è poi l’archetipo dell’Eroe nel suo aspetto marziale e combattivo, militare e guerresco: dal target al posizionamento, al lancio ai mercati obiettivo, il marketing classico abbonda di termini militari, che indicano come la metafora profonda di tale attività è la guerra.

Il Marketer, grazie all’Innovazione Soft, la strategia Gorilla Brands, il paradigma del Marketing Classico, i manuali di Philip Kotler può davvero sentirsi un generale che, dai bunker del suo quartiere generale, grazie alle ricerche di mercato che descrivono il campo di battaglia là fuori, può vincere la battaglia sul mercato sganciando il suo missile con esattezza e prevedibilità di risultato, seguendo procedure precise, condivise universalmente che lo mettono al riparo di ogni eventuale critica. In ogni caso avrà infatti seguito le procedure: sia in caso di successo che di insuccesso, non avrà nulla di cui rimproverarsi e per il quale nessuno avrà argomenti da eccepire. Avrà in ogni caso eseguito i piani e gli ordini, elaborati saggiamente su decine di case histories.

A questo punto introduciamo un personaggio archetipale che può aiutarci a descrivere questo archetipo, che sia anche capace però di evidenziarne i limiti:

André Maginot

Andrè Maginot (Parigi, 17 febbraio 1877 – 7 gennaio 1932) è stato un militare e politico francese. Nel 1897 si laurea in giurisprudenza. Nel 1910 viene eletto al parlamento, dove diviene, dal 1913 al 1914, sottosegretario alla difesa. Allo scoppio della Prima guerra mondiale si arruola nell’esercito, combattendo in prima linea. Viene promosso al grado di sergente per l’alto valore militare, e il 9 novembre 1914 viene ferito gravemente durante uno scontro.

Combatté anche a Verdun dove fu nuovamente ferito gravemente, ristabilitosi si diede alla carriera politica, e nel 1916 fu uno dei sostenitori della deposizione di Joseph Joffre da Capo Supremo dell’esercito francese. Ministro della Guerra francese, dal 2 novembre 1929 al 17 febbraio 1930. Grazie alla sua ostinazione fu approvata la proposta di spesa per l’importo di 3.000.000 Franchi, necessari per la realizzazione della maggior parte della celebre fortificazione difensiva che da lui prese il nome, la Linea Maginot.

La Linea Maginot è un complesso integrato di fortificazioni, opere militari, ostacoli anticarro, postazioni di mitragliatrici, sistemi di inondazione difensivi, caserme e depositi di munizioni realizzati dal 1928 al 1940 dal Governo francese a protezione dei confini che la Francia aveva in comune con il Belgio, il Lussemburgo, la Germania, la Svizzera e l’Italia. Il sistema è caratterizzato dalla non contiguità delle varie componenti e dall’utilizzo integrato e sistemico di tutte le possibili alternative offerte dalle moderne tecnologie balistiche. In tale quadro, le varie componenti fortificate utilizzano non solo il tiro diretto, ma anche quello fiancheggiante e quello indiretto.

Benché il termine “Linea Maginot” si riferisca all’intero sistema di fortificazioni che va dal Mare del Nord al Mare Mediterraneo (oltre alla Corsica), gli ambiti geografici dove furono realizzate le opere più complesse, sofisticate, moderne e potenti furono quello al confine nord-est con la Germania ed il Lussemburgo (detto anche “Anciens Fronts”) e quelle realizzate sul confine franco-italiano (la cosiddetta Linea Maginot alpina, in francese Ligne Alpine).

(Allo scoppio dell Seconda Guerra Mondiale) Il piano di invasione tedesco del 1940 (nome ufficiale Fall Gelb, ma spesso indicato anche come Sichelschnitt – “colpo di falce”) venne pianificato tenendo in grande considerazione la Linea Maginot. Una forza civetta si appostò davanti alla Linea, mentre la vera forza d’attacco tagliò attraverso il Belgio e i Paesi Bassi, attraverso la Foresta delle Ardenne a nord delle difese principali dei francesi. In questo modo la forza d’attacco fu in grado di aggirare la Linea Maginot. Il 10 maggio le truppe tedesche varcarono i confini della Francia nel giro di soli cinque giorni e continuarono la loro avanzata fino al 24 maggio, quando si fermarono vicino a Dunkerque. Ai primi di giugno i tedeschi avevano tagliato la Linea dal resto della Francia. A quel punto il governo francese iniziò a trattare l’armistizio. Quando le forze alleate a loro volta invasero la Francia, nel giugno 1944, la Linea costruita venne ancora una volta ampiamente aggirata, con i combattimenti che toccarono solo una parte delle fortificazioni vicino a Metz e nel nord dell’Alsazia, verso la fine del 1944. (Wikipedia)

 

Archetypal Branding2 - Viral Octopus

 

Il contributo all’innovazione nel marketing dell’Archetypal Branding non si deve fermare certamente qui. Ma per potere davvero costituire un valido aiuto nell’elaborazione di nuove strategie dedicate alla vera innovazione, l’Archetypal Branding deve necessariamente sfuggire ad un primo pericolo: quello di diventare anch’esso un corollario, una nuova appendice, una tattica nuova all’interno della strategia generale della Soft Innovation. O peggio ancora, andare a rivitalizzare la versione peggiore del pensiero alla base della Soft Innovation, ovvero la (non) strategia costituita dal lancio di prodotti me-too.

L’Archetypal Branding viene spesso subito arruolato nella funzione di creatore di immagini affascinanti e risonanti dirette a rivestire prodotti e Value Propositions che di nuovo non hanno assolutamente nulla, dando adito alla speranza che un’immagine archetipale possa costituire la nuova arma capace di vincere la guerra del marketing utilizzando la vecchia, cara, comoda, rassicurante strategia di Soft innovation. Il rischio è del tutto reale, e, a mio parere, fino dalla sua nascita, l’approccio archetipale soffre lo stigma della sua area culturale di provenienza, quella pubblicitaria. Essendo nato appunto in ambito pubblicitario, e nello specifico all’interno di Young&Rubicam a opera di Margaret Mark che di Y&R USA è stata Vice President, l’Archetypal Branding tende ancora a essere considerato uno strumento pubblicitario e non come uno strumento di creazione di nuove Value Propositions e strategie di innovazione.

“Gli archetipi sono soprattutto immagini”: questa affermazione dello psicologo archetipale James Hillman fa capire che la disponibilità di mappe archetipali strutturate finemente costituisca una risorsa molto utile per la costruzione della Brand Image. Potere attingere con sempre maggiore precisione a classificazioni di immagini emotivamente risonanti e applicarle ai brand per determinare un’immagine che sappia fare presa sulla mente e nel cuore delle persone è effettivamente quello che in prima battuta, al sorgere dell’Archetypal Branding, è stato effettivamente fatto.

Ma, con il passare del tempo e con il progredire della conoscenza di queste nuove disponibilità, sta emergendo, almeno ai nostri occhi, una nuova potenzialità per il branding: la possibilità di intravedere vere e proprie strategie olistiche di innovazione dei brand.

Se infatti entriamo più in profondità nel pensiero archetipale, ci accorgiamo che ogni archetipo tende a suggerire specifiche strategie di creazione di valore che passano non soltanto attraverso la creazione di valore psicologico attraverso l’immagine del brand ma tramite tutte le altre variabili del marketing mix.

Gli Archetipi sono infatti capaci, se li si sa ascoltare e interpretare, di suggerire la configurazione che le Value Proposition potrebbero assumere per meglio soddisfare i nuovi bisogni delle persone.

Uno specifico Archetipo infatti, per sua natura, tende a costellare, cioè a riunire, a tenere insieme secondo una logica psicologica coerente quanto affascinante e misteriosa, quella dell’archetipo appunto, per sua natura centro indefinibile di ogni raggruppamento analogico dei diversi aspetti della realtà, molti aspetti diversi della Value Proposition.

Intorno ad ogni singolo Archetipo si costellano dunque i diversi aspetti che costituiscono l’essenza di un Brand: le categorie merceologiche, i bisogni di innovazione, il nemico psicologico da combattere, le strategie di innovazione, i miti cui può ispirarsi un brand, le storie che il brand può raccontare, i colori del brand, il suo nome. Come un filo che attraversa una serie di perle, l’Archetipo tende a raccogliere in una collana dotata di senso psicologico ma anche materiale, i diversi elementi del mix di variabili che portano un Brand a sviluppare nuove proposte di creazione di valore per le persone.

Presto, qui, la tabella che mostra questo processo costellativo della Branding Innovation applicato alla griglia Mark-Pearson formata da dodici archetipi.

 

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Partendo dalla categoria merceologica in cui opera il Brand e dalle sue principali caratteristiche di posizionamento, possiamo trarre delle indicazioni precise circa le sue possibilità di innovazione.

Le Strategie di Innovazione che emergono dal quadro archetipale strutturato sul modello Mark-Pearson sono dodici, a seguire.

 

Retroinnovation: recuperare configurazioni di prodotto di Declino dalla fase del Ciclo di Vita del Prodotto per riproporle al segmento Innovators. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Innocent.

Archetypal Branding216 - Viral Octopus

 

Deomologation: rintracciare e proporre la diversità tipologica all’interno di una categoria di prodotto omologata. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Explorer.

Archetypal Branding215 - Viral Octopus

 

Ethical Anticipation: accogliere le istanze etiche degli Innovators Etici e sviluppare nuove Value Propositions più rispettose dei diritti di nuovi stakeholders quali gli animali, i lavoratori, l’ambiente, la salute collettiva. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Sage.

Archetypal Branding214 - Viral Octopus

 

Challenge: demonizzare il leader contrapponendovisi dichiaratamente e olisticamente con tutto il marketing mix. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Hero.

Archetypal Branding213 - Viral Octopus

 

Simplification: riconfigurare la Value Proposition eliminando tutto ciò che tende ad alzarne il pcosto e ridurne l’accessibilità. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Outlaw.

Archetypal Branding212 - Viral Octopus

 

Invention: utilizzare la tecnologia per individuare innovazioni capaci di creare nuovo confort ad un livello degno di attribuzione di brevetto. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Magician.

Archetypal Branding211 - Viral Octopus

 

Sharing: utilizzare la tecnologia per creare piattaforme di inedita condivisione di beni e servizi. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Regular Guy.

Archetypal Branding210 - Viral Octopus

 

Trading Up: creare un livello superiore di eccellenza qualitativa all’interno di una categoria qualitativamente massificata. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Lover.

Archetypal Branding209 - Viral Octopus

 

Gamification: riconfigurare il prodotto sottraendo enfasi e simbologia di status e rendendolo più divertente. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Jester.

Archetypal Branding208 - Viral Octopus

 

Extra-Service: riconfigurare la Value Proposition aggiungendo un nuovo livello più elevato di servizio. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Caregiver.

Archetypal Branding207 - Viral Octopus

 

Do It Yourself: riconfigurare la Value Proposition offrendo al cliente la possibilità di intervenire creativamente nella determinazione del Valore. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Creator.

Archetypal Branding206 - Viral Octopus

 

Nudge: creare la possibilità per il cliente di assumersi una nuova responsabilità o un più elevato livello di responsabilità in attività pre-esistenti. L’archetipo che presiede a questa operazione è The Ruler.

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Fare Anima: l’Amore è la forza propulsiva dell’Archetypal Branding

“Sapevo che era l’Amore a mancare. Era l’unico modo di far crescere la temperatura emotiva e creare i nuovi tipi di rapporti di cui i brands avevano bisogno.”

Kevin Roberts, CEO Saatchi&Saatchi

“Usiamo il termine anima per riferirci a quel fattore umano sconosciuto che rende possibile il significato, che trasforma gli eventi in esperienza e che si comunica nell’amore.”

James Hillman, psicologo archetipale

 

L’accostamento tra le frasi un pubblicitario e di uno psicologo archetipale serve per mettere al centro del discorso l’amore. Per i brand, l’amore è diventato un fattore determinante, come afferma Kevin Roberts, e l’amore è il tramite di comunicazione che permette all’anima di eseguire in suo compito, che è quello, come afferma James Hillman, di dare significato alla nostra vita.

Stiamo dunque parlando di sentimenti, e non semplicemente di emozioni o di esperienze, che fino ad ieri rappresentavano l’obiettivo dell’attività di branding.

L’Archetypal Branding porta alla luce gli archetipi, che sono anche definibili come sentimenti: qualcosa di molto prezioso per tutti in questa nostra cultura del consumo, che ha reso superficiale il nostro rapporto con la vita. Ci limitiamo ad acquistare, consumare, gettare e rimpiazzare beni che un tempo erano vissuti con maggiore sentimento.

Il problema è dunque culturale: la nostra è una cultura dove il ruolo del sentimento è marginale.

“Nella nostra epoca è necessario dedicare più spazio alla funzione di sentimento, poiché nella cultura occidentale, da molto tempo, si è data più rilevanza alla funzione razionale di pensiero, soprattutto nel suo aspetto estrovertito, ciò ha realizzato grandi progressi nella lettura della realtà in chiave logico-razionale e ha permesso di conseguire un grande sviluppo della scienza. La funzione opposta, quella del sentimento, ha subito una maggiore rimozione e una certa distorsione. Vi è confusione fra emozioni e sentimenti, si pensa al sentimento come a qualcosa di non controllabile, di irrazionale e, soprattutto, di non educabile.  Secondo Jung, invece, il sentimento è una funzione razionale, ma che segue modalità diverse dal pensiero. Pensare con il cuore vuol dire essere in grado di dare dei giudizi, di valutare la realtà esterna e le azioni secondo dei valori che sono dettati dal sentimento.” Marisa Spinoglio, psicologa junghiana.

Archetypal Branding204 - Viral Octopus

Possiamo recuperare il sentimento tramite gli archetipi: andando a scavare dentro i prodotti, dentro i processi produttivi, dentro le aziende fino a trovarvi l’anima, quel fattore sconosciuto che si comunica nell’amore. Persone che creano prodotti mettendoci l’anima, trasmettono questa immissione attraverso l’amore che hanno introdotto nel loro agire e nel risultato del loro agire.

L’Archetypal Branding punta innanzitutto a questo ritrovamento, ma non si ferma qui. Cerca anche l’Anima del Mondo, come proponeva il pensiero rinascimentale, quel fattore che in realtà non è solo umano, ma che vive anche dentro alle materie prime, ai manufatti. Tutto ha un’anima, e attraverso gli archetipi che presiedono a ogni cosa, l’anima di ogni cosa si disvela. E comunica nell’amore.

Ritrovare l’amore contenuto in ciò che produciamo e dargli spazio, valorizzarlo e farlo percepire è veramente la funzione fondamentale dell’Archetypal Branding. Come afferma Spinoglio, citando James Hillman, per percepire l’Anima e fare Anima serve il pensiero del cuore, serve il sentimento. Solo attraverso la funzione sentimento possiamo sentire l’Amore e solo attraverso questo sentire possiamo sentirci veramente vivi.

Joseph Campbell affermava che il principale bisogno umano è sentirsi vivi. L’unico modo per sentirsi veramente vivi è essere innamorati della vita.

L’Archetypal Branding serve dunque a reinnamorarci del mondo, a reincantare il mondo in un’epoca in cui tutto sembra avere perso il suo incanto, sommerso da un rapporto sempre più banalizzato e superficiale tra tutti noi e le cose del mondo:

«Pertanto, secondo una tesi probabile, occorre dire che questo mondo nacque come un essere vivente davvero dotato di anima e intelligenza grazie alla provvidenza divina.»

Platone (Timeo, cap. VI, 30b – 30c)

“La prima e principal forma naturale, principio formale e natura efficiente, è l’anima de l’universo: la quale è principio di vita, vegetazione e senso in tutte le cose, che vivono, vegetano e sentono.”

Giordano Bruno

Archetypal Branding203 - Viral Octopus

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